La gestion des talents, un vrai champ de mines. Par Mickaël Naulleau

Attirer, développer et garder les talents est devenu un problème majeur pour les entreprises qui cherchent à prendre une longueur d’avance sur leurs concurrents. Le vrai talent est rare et impossible à remplacer.

Il est alors peu étonnant que depuis la parution d’un rapport phare de 1997 rédigé par les consultants McKinsey, on parle de ‘guerre des talents’, avec des employeurs qui se livrent un combat pour obtenir cette ressource précieuse qui peut faire toute la différence sur leur marché. Cependant, sans des conseils avisés, les entreprises s’aperçoivent vite que la gestion des talents apporte plus de questionnements que de réponses. 

Tout d’abord, le sens des termes utilisés dans cette ‘guerre’ s’avère assez problématique. Il n’existe aucune définition arrêtée pour la ‘gestion des talents’. Même si le but global qui consiste à trouver les meilleurs employés et ensuite les garder semble clair, l’approche globale est sujette à débat. A la place, on trouve une multitude de techniques parfois presque contradictoires selon les secteurs, cultures, postes ou recruteurs. 

Une notion floue 

Même la notion de ‘talent’ n’est pas simple à définir, surtout pour la plupart des entreprises. Certes, elles peuvent aborder des aspects tels que le leadership, le potentiel et la performance, mais ces critères de base varient énormément d’un secteur d’activité à un autre et d’un profil à un autre. Alors que l’on peut mesurer les compétences fondamentales qui permettent d’exécuter une certaine profession et qui rendent la personne concernée remplaçable par quelqu’un d’aussi compétent, il reste très difficile de définir et de quantifier le talent. 

Le problème vient du fait que, malgré ces complications, les entreprises ne peuvent pas se permettre de négliger la recherche de talents. Dans le passé, il suffisait d’avoir des employés qui correspondaient aux besoins de l’entreprise. Aujourd’hui, l’instabilité des entreprises et de leurs environnements rendent essentielles la différenciation et l’innovation. Le personnel doit dorénavant faire la différence pour l’employeur et cette différence est souvent liée aux talents. 

Opérer le lien avec la stratégie 

Les entreprises doivent comprendre le lien fort entre le talent et leur stratégie future. En substance, l’afflux de talent peut être comparé à n’importe quelle chaîne logistique, qui fournit ce qui est nécessaire, au bon moment et au bon endroit, pour que l’entreprise reste compétitive. En conséquence, les employeurs doivent pouvoir définir leurs cibles sur le long terme et faire ce qu’il faut pour les atteindre. Une fois que la question de la stratégie traitée, on peut identifier les talents nécessaires pour atteindre ces buts. Ainsi, pour bien gérer les talents il faut bien connaître le chemin stratégique de son entreprise. 

Former direction et managers 

En premier lieu, la direction doit être formée pour déceler le lien existant entre une stratégie à long terme claire et la gestion des talents. Les managers doivent savoir comment trouver les talents et ensuite comment mettre en place un système qui gère ce talent fraîchement découvert. 

En second lieu, une formation sur les outils permet aux managers, non seulement d’identifier les employés talentueux, mais encore de les évaluer et de les rendre satisfaits, donc plus fidèles. 

Enfin, la formation des cadres peut jouer un rôle au niveau des universités d’entreprise. Ces initiatives peuvent donner le sentiment aux plus talentueux qu’ils pourront évoluer dans leur entreprise grâce à des programmes de formation. 

De plus en plus rares 

Outre ces conseils pratiques, les recruteurs doivent également adopter un nouvel état d’esprit. Une des clés est d’accepter que c’est l’employé - et non l’employeur – qui tient les meilleures cartes. De cette manière, on peut avancer qu’un tel employé est devenu un client. Les employés changent d’emploi et d’entreprise plus vite que par le passé, avec une plus grande flexibilité qu’auparavant. Ce sont donc les employeurs qui doivent faire des efforts pour trouver et garder ces collaborateurs de talent. Pour ce faire, ils peuvent utiliser le même type d’identification de marque et de technique marketing, déjà employé pour attirer les clients classiques. L’équilibre à établir balance entre le niveau de satisfaction des profils talentueux et la stratégie globale de l’entreprise. 

Pour corser l’affaire, l’augmentation de la demande pour de tels profils hors du commun a surgi au moment où ces talents se sont faits de plus en plus rares. Cette tendance semble être à la hausse pour la décennie à venir, au fur et à mesure que les employés seniors augmentent en nombre au dépend des collaborateurs plus jeunes. Un vieillissement de la population active ne servira qu’à renforcer la position forte dont profite aujourd’hui une minorité talentueuse qui se fait de plus en plus rare. 

Les talents et les autres 

Le défi dans la gestion des ces clients-employés, capables de faire et défaire une entreprise, concerne leur profil atypique qui rend des politiques d’envergure impossibles à appliquer. Bien au contraire, chaque talent doit recevoir une attention spéciale, coûteuse en termes de temps et d’énergie. De plus, investir de cette manière dans la gestion des talents peut augmenter le risque de tension avec certains employés, considérés, eux, comme non talentueux. Vu que la plupart des entreprises estiment que seuls 5 % de leurs employés possèdent des talents clés, cela signifie que 95 % des travailleurs peuvent se sentir exclus et démotivés à cause des politiques de gestion des talents. Devrait-on tout faire pour satisfaire le petit nombre de talentueux si la majorité des collègues se sentent dénigrés ? 

Des questions en suspens 

Même après avoir préparé correctement le terrain pour la gestion des talents, certains aspects d’un tel système peuvent surgir et surprendre la plus organisée des entreprises. 

Un employé talentueux sera-t-il toujours talentueux ? Si les individus talentueux se retrouvent trop à leur aise, commencent-ils à perdre leur motivation et à négliger les caractéristiques qui les rendaient atypiques au départ ? Comment quelqu’un qui n’est plus considéré comme talentueux peut-il être abandonné par un programme de gestion des talents sans entraîner dans son sillage des retombées néfastes ? Malheureusement, il n’y a encore aucune réponse, mais une mauvaise manœuvre dans ce champ de mines qu’est la gestion des talents, pourrait voir de nombreuses entreprises devenir des victimes de la ‘guerre’ déclarée en 1997.